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　　2008年9月，地處位於我國中部的中聯重科收購意大利CIFA公司，從而躍居為全球最大混凝土設備企業。今年1月，同處該地區的三一重工股份有限公司與中信產業基金共同收購德國普茨邁斯特100%股權，此次收購，又拉開了今年中國企業海外併購序幕。中國企業開展海外併購，已成為現實經濟生活中熱門話題。從改革開放到中國加入WTO初期，我們面臨是國際知名企業兼併國內企業，但隨著中國經濟水平整體提升，國內企業在“與狼共舞”市場競爭不斷強大起來，部分企業已具備“走出去”的條件。但縱觀我國企業海外併購實踐，存在的問題仍然不少，主要表現有以下幾個方面：
　　一是國內企業併購國外企業後出現整合難的問題。目前國內企業多數情況選擇了併購國際知名公司或者某些地區的知名公司。併購後首先是雙方的是文化和觀念上的差異等方面的問題。其次，被併購方的員工難免會出現一種“恐慌”，易產生對於現在管理當局的抵觸。最後，由於併購方和目標企業在管理方式和管理機制上有差異，企業所秉承的文化上也會有不同，也相應會出現整合難的問題。
　　二是海外併購對象價格難以科學決策問題。從目前現狀來看，國外知名公司的併購成本較高，而出於戰略上的考慮。目標公司作價的多少和很多因素有關係，光憑國際上一些會計評估公司的評估報告是不能完全反映目標公司市場內在價值的，由於經驗的欠缺，國內公司在作價的過程中常處於劣勢地位。
　　三是國內企業海外併購出現資金難的問題。首先是中國企業要支付較高併購費，並且在完成併購以後，併購方還要有一系列繼續的資金投入。現實的情況是在我國企業海外併購的廠商，要麼是巨虧，要麼是正在走下坡路的一部分該企業集團急於脫手的業務。國內廠商接手之後，還要面臨補虧的風險，這對於一些資金原本不豐裕的併購方來講又是一種嚴峻考驗，企業的財務風險明顯要加大。
　　四是海外併購國外企業可能仍出現人才短缺的問題。中國企業實施海外併購的一個很重要的目的是想獲取目標企業的研發力量和銷售渠道。但這隻是一廂情願的設想，實際情況並非如此。首先是來自目標企業人員流失的壓力。由於併購企業在世界上或地區內有一定的知名度，因此將可能導致關鍵的科研和營銷人才的流失。再者，國內企業內部本身就缺乏國際性的人才，這也是進行海外併購後，國內企業面臨人才缺失的又一境況。而人才問題解決的效果將直接影響到海外併購企業的整合與發展。
　　五是海外併購後企業面臨客戶流失的問題。有實力的中國企業進行海外併購有不同的目的，其中獲取被併購方的原有的大客戶是某些併購方所希望得到的。但是國內企業在完成併購之後，如何處理好繼續為國內市場原有的客戶提供優質服務，同時為併購企業“新市場”的客戶搞好服務，成為一些進行海外並企業所必須面對的問題。從客戶方面說，是否信任一家新的或許還是非知名企業為自己服務，也要考驗著國內企業。
　　除以上幾點外，國內企業完成併購後也會面臨其他大大小小的諸多問題，如何解決好這些問題不僅僅對於已經完成併購的企業有著重要意義，而且對於那些想要通過併購方式來實現企業戰略目標的國內企業來講也有著借鑒作用。針對國內企業海外併購後遇到實際難題，結合本人長期專業學習、研究的心得，提出以下幾條參考建議：
　　第一、政府應加強對國內企業海外併購行為指導和規範。象當年我們引導外國企業進入中國一樣，政府商務部門要對國內企業海外併購制定一些政策引導和服務措施。目前首先要鼓勵國內有實力企業併購資源性企業，對利用海外研發機構和擴大市場份額的併購行為要加以規範，並實行必要的備案制度。
　　第二、企業要明確海外併購目的，以目的促整合。國內企業實施海外併購之前應當明確此次併購的目的是什麼，避免短視行為，需進行長遠的規劃。企業應當避免盲目的追求擴大市場份額，而忽視自身的實力與條件進行的併購。企業在併購完成後，應對併購目的企業進行整合。這樣進行的整合可以加速實現併購目的，給企業帶來最有價值的部分，同時可以以此為突破口帶動其他方面的整合。
　　第三、組建專項海外併購小組，實現“高層”融合策略。併購方應抽調主要部門人員組建併購小組，該小組不僅負責前期企業併購的信息搜集與整理，同時參與整個併購過程，重要的是併購之後依然進入到整合過程，並且在併購之後該小組應當吸收目標企業的關鍵管理人員參與進來，實現高層融合。
　　第四、科學分析預測併購“成本”。併購前，專項小組應充分進行信息搜集和科學論證，要進行反覆的科學論證。在信息搜集、分析論證後應進行集體決策，分散風險。企業應當結合分析併購部分的潛在價值和市場潛力與併購成本，資金支持力等進行充分的科學論證後才可以進行決策。
　　第五、高薪聘請國際化人才，加強對外派人員培訓，穩定目標企業人才。國內併購方應當結合自身情況考慮高薪聘請國際化人才來進行管理，儘量保留目標企業的高級管理人才，前期應避免出現大規模人事動蕩。對於外派人員，企業一方面應當加強他們對於目標企業所在國的文化的理解，風俗習慣等方面的認識，這樣更有利於其與目標企業員工的融合，另一方面要做好外派人員家屬的工作。
　　第六、做好併購前、併購時、併購後的客戶維護工作。國內企業應當針對不同的客戶在併購交易完成之前做認真的分析，並尋找出本企業與被併購方在品牌，內涵上的差異，努力給客戶營造一種可以維持，甚至比原提供商更優質的產品和服務感覺。完成收購後，國內併購方可以利用本土的一些優勢，與併購後企業共同產生規模效應，努力提高自身的競爭力，更好地為客戶提供增值服務。
　　文/江躍龍　　（原標題：穩妥推進中國企業海外併購的幾點建議）